<nav id="syayk"></nav>
  • <nav id="syayk"><strong id="syayk"></strong></nav>
  • 企業管理

    【國企改革樣本】中化集團:深化三項制度改革落地 激發員工價值創造能力

    作者: 中化集團     時間: 2021-10-14     點擊: 查詢中    分享到:

    中國中化控股有限責任公司由中國中化集團有限公司(以下簡稱“中化集團”)與中國化工集團有限公司聯合重組而成,于2021年5月8日正式揭牌成立。中化集團聚焦自身戰略轉型與深化改革目標,樹立“在堅持國有屬性前提下,無限接近市場化”的指導思想,圍繞“干部能上能下、員工能進能出、收入能增能減”的要求,在理念、機制、舉措等多個維度不斷創新,持續釋放企業活力,為改革轉型提供有力支撐,推動經營業績和資產規模不斷創歷史新高,尤其是凈利潤不斷刷新歷史最佳業績,“十三五”期間凈利潤年均增長率達38%,年均增幅遠高于資產和收入增幅,2020年克服新冠疫情影響逆勢增長14%,凈利潤達157億元。

    堅持以價值管理為導向 推進干部能上能下

    建立“TOP核心業務經理人評價模型,科學動態管理集團關鍵崗位。中化集團打破傳統層級制管理局限性,建立層級管理與價值管理并重的關鍵崗位管理機制,針對三種類型的各級子企業(經營型、科研型和戰略創新型),以服務集團戰略目標和價值創造能力作為核心評價維度,排序形成各自領域的TOP企業名單。以價值貢獻作為評估領導人員崗位職級的主要依據,按照崗位適配性考察評估結果,將TOP企業領導班子全部或部分納入關鍵崗位名單。

    實施立體化考核評價,完善人員退出調整機制。中化集團扎實推進關鍵崗位人員年度綜合測評,構建以品德素質”“領導力素質業績綜合考核評價體系,加強考核結果應用,切實強化干部能上能下。研究發布《中化經理人基于評價的退出調整管理辦法(試行)》,健全對履職不力、績效平庸干部的退出調整機制,為能下提供制度保障。2020年基于考核結果應用,有14名集團關鍵崗位人員被免職或降職使用,占其總數的4.86%;有93名中層管理人員被免職或降職使用,占其總數的5.90%

    堅持以新動力工程為平臺,推動干部隊伍年齡結構優化。中化集團面向全集團年輕正職后備干部、年輕關鍵崗位干部和年輕后備干部三個層面設置分梯次、針對性的選拔培養項目,重點選拔40歲左右的優秀年輕干部進入關鍵崗位隊伍。設置高級專業管理崗位,讓年齡相對較大、具有專業專長的干部轉任審計顧問、巡視專員、財務顧問和高級內訓師崗位,為能力突出的年輕優秀干部脫穎而出創造更多條件。截至2020年底,關鍵崗位干部共288人,其中40歲以下人員占比12.8%45歲以下人員占比31.6%新動力工程實施以來已選拔8240歲左右年輕干部進入關鍵崗位隊伍。

    堅持以能力和業績為核心 實現員工能進能出

    加強招聘統籌管理,提升工作效率與質量。中化集團按照統一平臺、統一宣傳、統一考核、統一流程的原則,堅持專業領先、能力出眾、素養過硬、崗位匹配的要求,全面落實招聘全流程線上管理,實行逢進必考,做到信息、過程、結果公開。建立線上多維度評價體系,實現對人才選用育留的全流程考察及數據留存,便于跟蹤人才發展全過程,為員工發展提供有效數據支撐。2020年全年,集團公開招聘人員共10016人,其中高校畢業生占比16%,社會招聘占比83.9%

    鼓勵高業績,持續開展全員績效管理。中化集團始終秉承業績導向,對績效結果強制排序,員工績效考核中A類員工比例不超過20%C類和D類員工比例不低于10%,考核結果作為員工選拔任用的重要依據。進一步完善員工調整退出機制,對績效考核結果處于連續2C類或1D類,以及違背公司價值觀的員工,按照法定程序進行崗位調整、協商離崗待退或協商解除勞動合同,以保障員工隊伍的戰斗力。2020年,嚴格執行績效考核標準,累計退出員工1869人。

    堅持以市場和價值為導向 實現收入能增能減

    完善中長期激勵機制,實現激勵約束相結合。中化集團2020年制定了《中化集團中長期激勵指引》,結合成熟業務與創新業務的不同需求,圍繞業績提升、科技創新兩類應用場景設計了15種中長期激勵工具,完善了集團中長期激勵頂層設計。在具體應用中,一方面抓好激勵工具推廣,以項目收益分紅為例,以農研公司為代表的科技企業通過實施分紅激勵,帶動一系列明星產品的自主創新,其中寶卓殺螨劑填補了我國創制殺螨劑的空白,市場份額、行業影響力及用戶美譽度均遙遙領先其他競品;以超額利潤分享為例,近3年共5家經營單位實施超額利潤分享,兌現獎勵9247萬元,為集團公司增加歸母凈利潤16.87億元。另一方面,強化激勵管理保障,針對激勵方案設置高水平門檻條件及兌現條件,以超額利潤分享機制為例,綜合考慮歸母凈利潤上年度完成值、上三年平均值、當年預算值設置目標值,并根據利潤體量按比例上浮確定目標,充分體現激勵目標挑戰性。同時,在激勵方案審批、項目收益核算、激勵兌現審批及遞延發放等方面進行嚴格把關、細化管理,實現公平性與科學性相結合。

    注重內部工資總額配置牽引,持續優化收入分配秩序。中化集團不斷完善內部工資總額配置模型,結合高業績導向及成熟、創新業務二元考核要求,將二級單位工資總額增減幅與當期業績完成情況、市場對標表現以及創新業務目標達成情況充分掛鉤,實現平衡性發展。貫徹落實國資委對于人工成本投入產出管控要求,對人效表現出色的二級單位,工資總額增幅可以適當加大,對人效表現差的嚴格控制增幅。以業績升、薪酬升,業績降、薪酬降為導向,業績表現較差的二級單位最高觸及20%的最大工資總額降幅,當年業績較差的子企業領導班子不予發放獎金。在內部收入分配中,根據崗位價值貢獻、市場對標等因素綜合確定薪酬水平,適當拉開收入分配差距,二級單位領導班子副職年收入差距平均接近2.9倍。

    來源:國務院國資委網站

    上一篇:評論| 有的放矢:深化國有企業三項制度改革 下一篇:【國企改革樣本】山東重工:將三項制度改革進行...
    午夜夫妻一级生活片 - 在线 - 视频观看 - 影视资讯 - 随缘网